长春北站认真落实集团公司“运输提质”相关要求，有序组织推进按图行车，按(日)班计划组织生产，强化编组站服务属性，不断挖掘自身作业潜力，提升运输组织水平。

　　这个站坚持挖掘自身潜力提效率，建立了跨车间大班组指标竞赛机制，将不同车间同一大班组人员聚合成一个整体争夺竞赛名次。指标竞赛共设立上行发车列数、驼峰解体列数、中转停留时间、一次作业时间等16个考核项点，四个班动态比拼每个考核项的名次，他们每四天通过“运输效率工作群”公示竞赛结果，月度进行排名评比。每月对现场作业人员按照班组定员、名次、奖励系数等进行清算，实现效率与工资挂钩，增强现场作业人员的效率意识，挖掘运输组织潜力。指标竞赛机制着力破除了不同车间、不同岗位间的结合部障碍，促进跨车间大班组形成你追我赶抢活干的竞争态势。比如，指标竞赛设立了“驼峰解体列数”的固定考核项点和“前、后夜解体列车超规定列数”的附加考核项点，针对夜间解体列车集中到达、Ⅰ场到发线阶段性紧张，调度车间值班站长紧盯驼峰机车的转线和解体过程的组织，避免影响运输组织效率发生。再如，针对京哈上行行线紧张，在指标竞赛中设立了“上行开车列数”项点并赋较大分值，激发上行场(Ⅱ场)车站值班员组织潜力，积极与列车调度员沟通联系，“见缝插针”尽可能多开列车。此外，还设立了“补轴列车列数”考核项点，按照“应补尽补”的原则做好补轴，确保京哈上行列车满图、满编组运行。

　　这个站坚持减少“变点”提效率，他们不断强化作业人员兑现日(班)计划的意识。要求车站调度员准确掌握车流，加强与计划调度员的联系，对下一班第一、二阶段的站编列车计划提出合理建议，为确保站编列车兑现计划奠定基础。要求车站值班员加强与行车调度员的联系，认真核对日(班)计划，确保直通车开行兑现计划。他们还抓好日(班)计划兑现情况分析。车站主管运输分析工程师每日对一班班计划兑现情况进行深入分析，对主观因素造成班计划未兑现的，深入分析问题产生原因，找出症结所在，下发专题通报，组织相关人员以通报典型问题为素材，举一反三吸取教训。在车站的不懈努力下，2025车站日(班)计划兑现率实现了稳步提升。

　　这个站坚持强化结合部协调提效率，充分利用好站区协调会和区域协调会平台，日常注重收集站区单位间影响安全和运输效率的结合部问题，及时沟通协调解决，减少结合部对运输组织的掣肘，强力提升站区协作能力。他们还充分发挥技术站与中间站的双向服务机制，与长春车务段建立沟通平台，适时组织召开技术站服务中间站及货主座谈会征求技术站服务中间站的意见建议。在编组列车时，对区域内各站尽可能按收货人和卸货线进行成组编车，减少中间站的倒调作业频次，同时将“技术站服务中间站”纳入跨车间大班组指标竞赛考核项点，激发作业人员主动服务中间站的热情。深入研究周边中间站作业，联系周边中间站尽量按技术站的编组计划组织装车，减少技术站解编压力，加速编组站车流周转，形成互利互赢局面。